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クリティカル・チェーン・プロジェクト管理

約40年前に開発されたPERT以来、プロジェクト管理に関する手法はほとんど進展がなかった。1997年、ゴールドラット博士は小説「Critical Chain」を出版し、その中でプロジェクトの計画と実行に制約理論を応用した新しい手法を紹介した。その後、ロバート・ニューボルドが「Project Management in the Fast Lane」で、考え方の基本や導入方法をわかり易く解説している。実際に応用する中で、プロジェクトの競合(Multi-Tasking)が解決すべき重要な問題である事が指摘され、改善策が提案されている。

クリティカル・チェーン・プロジェクト管理の実施事例

  • ハリス・セミコンダクターで、従来は29ヶ月かかっていた半導体工場建設を11ヶ月で完了。

  • あるソフトウエア会社で、遅れに遅れていた二つのプロジェクトに導入したところ、両方とも納期通りに完成。その後全面的に導入したところ、90%以上のプロジェクトが予定通り完成、同時に期間が50%短縮した。

  • ある通信会社では、予定通り完了したプロジェクトが40%から100%へ、期間が50%短縮。また人員増なしに3倍のプロジェクトを完了。

なぜ遅れるか

ある会社の報告によれば、プロジェクトの30%は完了前にキャンセルされ、75%は納期遅れである。また平均189%予算オーバーし、平均納期遅れは222%である。プロジェクトは遅れるもの、とは広く蔓延している認識でもある。

理由のいくつかを挙げると、

  • 目的が曖昧

  • 予期せぬことが起きる

  • 複数のプロジェクトを掛け持ち、その優先順位がころころ変わる

  • 人員、予算が足りない

予定には充分な余裕を含んでいる

  • 納期は悲観的な経験で決められる(一番長くかかった納期で決める)

  • 管理層が増えると安全係数が増える

  • 一律カット対策

  • 掛け持ち業務を考慮

  • 仕事単位に見積もる

充分な余裕はどこに消えるか

  • 学生症候群

  • 早期終了は伝わらない

  • リソースの競合

  • パーキンソンの法則

  • 複数業務の掛け持ち

クリティカル・チェーンの計画の立て方

  • 各タスクは50%の確率で終了する時間で見積もる

  • スケジュールを組む

  • リソースの競合を解消し、クリティカル・チェーンを見つける

  • クリティカル・チェーンが最短になるように組み直す

  • プロジェクト・バッファーを入れる

  • フィーディング・バッファーを入れる

管理方法

  • リソース・バッファーの設定及び管理

  • プロジェクト・バッファー、フィーディング・バッファーがどれだけ残っているかを管理

  • 予定の進捗;あと何日で終わるかをチェック。

  • クリティカル・チェーンの仕事は最優先で進める

  • クリティカル・チェーン以外の仕事は「仕事が来たらすぐに、最短で処理する。終了したら直ちに次に渡す。

  • バッファー管理;3分の1の消費までは特に何もしない。3分の2の領域に食い込んだら注意深く推移をみる。最後の3分の1に入ったら遅れの挽回策をとる。

 

Critical Chain Project Management Presentation

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